中國鉆機/沖擊器行業在經歷十幾年高速發展之后進入了關鍵時期。2009年全球金融危機爆發時，中國政府拿出了4萬億來刺激經濟發展，在這個大規模刺激計劃的作用下，中國鉆機/沖擊器產業在2010年出現了“井噴式”增長，裝載機增長近40%，挖掘機增長甚至超過了70%！中國市場的鉆機/沖擊器銷量在2010年超過全球其它市場的總和！
不幸的是，僅僅2年之后，市場的拐點就出現了。2012年行業具代表性的裝載機和挖掘機市場均下降超過30%，2013年這種下滑趨勢依舊，更是出乎很多人的預料。行業內很多企業面臨困境，產能過剩，贏利下降，銀行還貸負擔沉重，財務風險嚴峻，是我們停下腳步對行業和市場進行一番反思的時候了。
4萬億害了鉆機/沖擊器行業
很多人認為：4萬億給中國鉆機/沖擊器行業帶來了春天。的確，在經歷了10年高速增長之后，4萬億給這個行業又打了一針強心劑！2010年這個行業上上下下喜笑顏開，客戶拿著錢到處找設備，很多品牌的挖掘機和裝載機都出現了供不應求的情況，很多企業顯現出“產能不足”。
為此，幾乎每個鉆機/沖擊器企業都開始從銀行貸款，找政府買地，投資設廠，拼命擴張增加產能，建立海外生產基地…似乎每個企業都堅信：高速增長的奇跡將會繼續，我們必須做好準備迎接更大的市場需求！
欣欣向榮的市場讓政府和銀行也坐不住了，很多地方政府主動游說那些鉆機/沖擊器企業來本地投資，廉價提供土地，促進當地的就業和稅收；銀行也主動找企業提供貸款，為市場提供融資，為新廠投資提供支持，一時間銀行里似乎有用不完的錢，客觀上也讓這個行業的發展變得更加不理性。這種瘋狂地擴張讓很多中國鉆機/沖擊器制造企業的產能都嚴重過剩。
客觀地說，4萬億害了鉆機/沖擊器行業！
首先，4萬億刺激計劃是政府把今后幾年要做的投資和基礎設施建設提前了，可經濟有自身發展的規律，違反規律做事一定會付出代價。4萬億造成很多制造企業產能過剩，擴大產能時從銀行的貸款也給企業未來的發展造成沉重負擔，大量的銀行資金進入這種低效的制造業也給銀行業形成巨大風險。所以說，2008-2010年政府推行的大規模刺激計劃拖延了中國經濟升級的步伐。
其次，由于很多基礎設施建設項目被提前，當企業產能擴大以后，國內市場的巨大需求卻突然消失了。雖然每家鉆機/沖擊器企業都在努力開拓海外市場，可在全球經濟衰退的環境下海外市場的容量有限，中國鉆機/沖擊器產能過剩似乎變成一道無解的課題；第三，各鉆機/沖擊器制造商為了消化嚴重過剩的產能，都推行了更加激進的商務政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的財務風險變得更加難以控制；第四，行業過度競爭的結果是，很多企業和經銷商掙扎在生死邊緣。2012年中國共有11家企業進入全球鉆機/沖擊器制造商50強行列，可8家企業處于微利或虧損的狀態。這種情況下，中國鉆機/沖擊器品牌很難在產品研發、完善流程、企業內部管理和財務風險控制等方面加大投入，而經過10多年粗放型的快速發展，這些軟肋恰恰是中國企業亟需改善的地方。
傳統的企業認為自己的價值就是為股東創造更多的利潤，具體就體現在企業收益與成本支出之間的關系：
V企業價值 ＝ V企業收益 － V企業成本
V企業價值 > 0 是企業生存和發展的必要條件，這也是馬克思所說的創造剩余價值。
而對于用戶來說，他們購買的鉆機/沖擊器是生產資料，目的是為了賺錢，客戶價值體現在客戶對產品和服務是否認為物有所值：
V客戶價值 ＝ V客戶收益 － V客戶成本
換句話說，客戶價值就是客戶收益減去客戶的支出，客戶在設備上的投資為他帶來了多少回報。V客戶價值 > 0 是客戶忠誠的必要條件，卻還不是充分條件。一個用戶的設備雖然為他賺了錢，可如果他鄰居的設備收益更高，他也不一定會滿意，成為你的忠誠客戶。
在當今的社會，企業與客戶的關系早已變成一種合作伙伴關系。所以，企業的價值不能只考慮企業的收益，企業創造的總價值應該還包含客戶價值，因為如果客戶賺不到錢，他們就會離你而去，企業的價值也會打折。現在投行在考慮收購一家企業時，也會認真考察這家企業的客戶資源，雖然客戶清單不在資產負債表上，卻是這家企業一項重要的資產。
所以，企業的總價值應為企業價值和客戶價值的總和：
V企業總價值 ＝ V客戶價值 + V企業價值
＝ （V客戶收益－ V企業成本）－ （V客戶成本－ V企業收益）
＝ 增值服務 － 耗散價值
客戶成本中包含了設備的購買價格、人力和燃料費用以及設備養護成本，設備從企業出廠到用戶手里，這中間產品的加價在用戶眼里都是耗散價值！
這個公式告訴我們：經銷商如果只是急功近利，只專注做產品銷售，不能為用戶提供產品生命周期的增值服務，你就只有耗散價值；沒有增值服務，你只能靠價格競爭，靠商務政策的“刺激”贏得訂單，終你將被市場和用戶所拋棄！
世界在改變，互聯網已經改變了我們的生活。當很多中國鉆機/沖擊器企業誓言年銷售額過百億的時候，淘寶和天貓去年“雙十一”那天就銷售191億！多少實體店、商場已被互聯網所取代，如果你只專注于銷售，你存在的價值就是零，作為經銷商你隨時可能被互聯網所取代，客戶可以從互聯網上購買挖掘機、裝載機和零配件，交貨及時，價格比你的更便宜！
如何增加客戶價值？當然是服務和后市場！你要利用好與用戶接觸的每一個“真實的瞬間”，為用戶創造增值服務，幫助用戶賺錢，讓用戶更依賴你。其實在鉆機/沖擊器行業，制造商與用戶的聯系是十分密切的，從新設備選型、交付使用、操作培訓、交車檢查、維護保養，到配件供應、故障診斷、設備維修、設備評估，再到設備大修、二手設備以舊換新、再制造，用戶的每一種需求，你都能提供增值的服務。換句話說，一個用戶在你那里購買了設備，你可以選擇跟他做一次生意，也可以選擇跟他做一輩子的生意。
當前市場的增長雖然疲軟，可設備保有量卻是有史以來高的，這些設備能為你帶來后市場的利潤，保證公司的健康發展，同時為用戶提供了佳的客戶體驗，口碑相傳，可以提升我們的品牌。
我在這個行業工作了10年，這期間做過外企、合資企業的高管，負責過國際業務和產品研發中心，還在經銷商工作過。從不同的角度端詳這個行業，我發現外資品牌與國產品牌有一些很不同的地方。
首先是渠道戰略不同
我們都知道“渠道為王“的道理。卡特彼勒進入中國市場時，他們選擇全球合作多年的四個經銷商，共同開發中國市場。沃爾沃有25家經銷商，每個省都有一個獨家經銷商，根據經銷商的實力，給他們足夠大的區域，確保他們能夠贏利，從而投入足夠的人力、物力，做好市場和服務。
國產品牌的策略卻不太相同，追求更多的是市場覆蓋率，很多品牌選擇上百家經銷商，有些區域還不是獨家經銷，形成人為的內部競爭，認為這樣的競爭機制可以提升市場參與率和占有率，實際上卻影響了經銷商的贏利能力。
國外品牌的經銷商少而精，強調與經銷商的合作伙伴關系，你中有我，共同發展。他們政策穩健，關注經銷商的風險控制和贏利能力；國產品牌的經銷商多卻不強，很多市場策略是從制造商立場出發，政策比較激進，關注市場占有率的提升，對經銷商常常是軟硬兼施。
沃爾沃收購山東臨工時，曾經請世界著名的顧問公司貝恩做過一個調查，他們發現：低于一定銷量的經銷商，對品牌的貢獻很低，如果沒有足夠的設備保有量和后市場占有率，他們也很難贏利和生存，在市場遇到波動時，將是先垮掉的經銷商。
墨西哥經濟蕭條期間，卡特彼勒幫助其經銷商度過了難關，而其競爭對手的代理商都全軍覆沒；當經濟情況好轉時，卡特彼勒成了當地惟一的供應商。沃爾沃在經濟困難時期也曾經注資幫助其北美的經銷商。所以，在目前嚴峻的市場形勢下，重要的是幫助經銷商一起度過難關，并借機整合經銷商的渠道，使經銷商變得更強，負責的區域更大，提高他們的抗風險能力。
第二是理念
國產品牌很多都是銷售主導型的企業，他們也強調服務，但提得更多的是服務態度和及時性，因為更多地是我們依賴用戶，而不是相互依賴。客戶關系管理理念中，希望建立一種新型的客戶關系，一種合作伙伴的關系。
如果國產品牌不改變對配件和后市場的態度，他們將很難擺脫營銷商務政策中的“刺激”，制造商和經銷商就無法擺脫巨大的財務風險，很快就會面臨無法可持續發展的境地。
2008年我曾經考察沃爾沃建筑設備在西班牙的經銷商，他們關注的不僅僅是新設備的銷售，還有公司的健康發展和風險控制。沃爾沃提出的經銷商“吸收率超100%”的理念，即要求后市場創造的利潤在任何情況下都要大于公司的運營費用，這種看似“保守的”經營戰略在歐洲金融危機顯現出優勢來，2011年他們只銷售出20多臺設備，可依靠后市場的贏利能力仍能夠保證公司穩定的現金流，并且沒有裁員。
在危機到來時，生存下去才是硬道理！這難道不值得中國的經銷商借鑒和學習嗎？
第三是配件
國外品牌在設計產品時就考慮到了后市場的服務，推向市場的設備都有完備的零配件圖冊，包括部件內部的維修零件，在線查詢等。國外品牌與全球供應商簽訂嚴格的采購合同，有些甚至簽訂戰略合作伙伴協議，供應商供給卡特彼勒和沃爾沃等公司的零部件，都必須打上卡特彼勒或沃爾沃的標識，同時不允許對外宣傳自己是這些品牌的供應商，更不允許向其用戶和經銷商供應配件，避免沖擊制造商和經銷商的利益。
這些國外品牌剛剛進入中國時，常常由于配件供應不及時造成客戶設備的停機，出現“水土不服”的情況，這也曾經是國產品牌對外國品牌的“競爭優勢”之一。經過多年的努力，多數國外品牌都改善了自己的服務和配件供應，對原廠配件的有效控制讓他們的經銷商從后市場收獲了豐厚的利潤，客觀上也幫助經銷商加強了客戶關系的管理。
國產品牌則采取了不同的做法，設備推向市場時，設備上的零部件還都標著供應商的商標，零部件圖冊也不完善，只有零件總成號碼，缺少二級維修配件。對供應商通常也沒有限制，甚至鼓勵供應商參與后市場的服務與配件供應，比如：裝載機中發動機的服務和配件供應就外包給發動機廠的經銷商。
這種做法的初衷也許是為了減輕制造商的服務壓力，避免用戶擔心，其后果卻是放棄后市場的利潤，降低了用戶對經銷商的依賴，從客戶關系管理上講是極大的錯誤。因為在用戶眼里，你只有耗散價值。當市場低迷時，經銷商無法依靠后市場的利潤來生存，很多經銷商將會為此付出慘痛的代價。
說起世界上鉆機/沖擊器行業的百年老店，卡特彼勒有110多年的歷史，沃爾沃建筑設備公司180年，山特維克150年，阿特拉斯.科普柯140年……每家百年老店的背后都有他們精彩的故事。
2009年經歷全球金融危機時，卡特彼勒、沃爾沃等跨國公司也遭遇大面積的虧損，可短短一年以后他們就扭虧為盈。中國企業面臨的市場形勢要好很多，畢竟中國的GDP增長仍超過7%，可2012年中國鉆機/沖擊器企業已經出現大面積虧損。在經歷了2012年市場巨大下滑的波動之后，中國鉆機/沖擊器行業需要更多理性的思考，拔苗助長并不符合經濟規律，學習別人成功的經驗，特別是控制風險的能力。90年代我在德國留學時，極少能在展覽會上見到中國企業的身影；近幾年在慕尼黑的寶馬展上，中國企業一個個巨大的展臺向全世界宣告：中國人來了！這讓我們每個中國人都無比自豪。我們更需要的不是曇花一現的明星企業，而要打造中國人自己的百年老店。