軸承是機械工業使用廣泛、要求嚴格的關鍵配套件和基礎件，而關節軸承是作為特種軸承的一種，處于行業發展的成長期，市場規模持續增長，但空間有限。目前國內軸承市場競爭激烈，存在著大的軸承制造商切入關節軸承市場參與競爭的可能性，而隨著社會的快速發展和技術的不斷進步，對關節軸承的要求也越來越高。
A軸承(集團)股份有限公司（以下簡稱“A集團”）經過五十余年的發展，從一個小規模的生產企業發展成為國內關節軸承的最大供應商和最大出口商，目前已進入跨越發展階段，實現年銷售收入與凈利潤的持續快速增長。與同行業的競爭對手相比，A集團在產品質量、產品品種、研發力量及品牌等方面有著競爭優勢。但在內部管理上，也存在著一些不足，制約著公司的快速發展。
而流程作為企業經營管理活動得以有效運行的保障，對精細管理要求甚高的軸承行業來講，流程控制更是公司整體功能中最重要的部分。流程是連接企業生產和客戶需求的紐帶，流程的好壞直接影響著產品和服務的質量。以A集團為代表的軸承制造企業在流程管理上的現狀為：工作流程基本清晰和合理，但隨著公司規模的增大和生產任務的不斷增加，流程管理的問題逐漸凸顯出來，影響了工作效率的有效提高，主要表現在：
（1）有些流程過于復雜，不夠優化。生產制造在軸承行業的經營價值上處于核心地位。對于生產制造的流程是否簡化、清晰，作業順序是否合理，直接影響到流程運行的效率和效果。而在目前很多軸承企業流程中，一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。
（2）流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的軸承企業往往將這幾個流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。
（3）部門職責邊界界定不清，弱化了流程的有效銜接。很多軸承企業在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處理事務時出現互相推諉、扯皮的現象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義，在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。
（4）溝通機制不健全和信息化水平不高，制約了流程效率的有效發揮。目前很多軸承制造企業，在庫存管理、生產計劃管理等方面，仍然采用手工操作的方式。這嚴重影響企業響應速度和效率。
（5）需要不斷完善應急和例外流程。應急和例外流程是指針對生產制造過程中有可能出現的故障，造成生產出錯、中斷等風險而采取的預防措施和應急處理措施，以保證生產制造的正常進行。而目前很多軸承企業并未真正建立完善的應急和例外流程。
（6）系統化的流程文件缺失，流程操作不規范。系統化的流程文件包括流程圖、流程說明書及相關表單，而流程文件是企業進行流程管理的基礎。
針對以上軸承企業的流程管理現狀及其存在的問題，對其流程優化，采取以下步驟：
（1）流程現狀分析與診斷。在公司戰略的基礎上，從流程運作、機構設置、崗位設置和溝通協作等方面對軸承企業的流程進行分析和診斷。
（2）關鍵流程寫實。針對軸承企業經營活動價值鏈的主要環節，選取有代表性的、關鍵的流程，根據與流程實際操作人員的調研訪談，進行流程寫實，繪制流程圖，編寫流程說明文件。對軸承行業來講，生產業務作為其經營價值鏈上的核心環節，需著重進行優化。
（3）流程研討與優化。與各部門流程操作人員進行深入討論，進行重要表象問題評估、根源問題挖掘，并針對問題所涉及的環節進行調整。
（4）流程固化。對優化后的流程建立相應的流程圖、流程說明書及流程表單，以確保流程的明確清晰，各部門能依次進行操作。
（5）職能設置優化。在流程確立之后，組織結構、職能設置要與流程運轉的要求相匹配，才能保證流程管理的效果。通常伴隨著流程的優化，都會發生公司組織架構的改變，部門或崗位職責的調整，來確保流程的合理運行。
結合A集團的流程優化實例，在軸承企業流程優化的過程中，有兩個要點需要把握：
（1）參與人員：流程過程的優化除了公司領導及部門負責人的高度重視和從整體進行規劃以外，更為重要的是流程的實際操作人員在流程優化過程的全程參與。第一，確保在流程寫實階段，流程圖及流程說明文件真實地反映流程現實的運行情況；第二，確保流程操作人員對優化后的流程了解透徹，把握流程運行中的關鍵節點；第三，流程操作人員掌握流程繪制和梳理方法，為日后的流程管理工作打下人才基礎。
（2）流程的持續改進：流程的實施運行是一個持續改進的過程，在軸承制造企業的生產工藝改進之后，生產規模擴大及信息化水平提高以后，都會發生相應流程的改動及調整，需要經常對現有流程的效率、效果及適應性進行反思，并對其進行持續的優化，才能推進企業運作效率的不斷提升。