這段時間，隨著競爭的加劇，越來越多的中端品牌遇到了問題。大概有以下表現癥狀：
1、 論品牌競爭不過阿特拉斯和英格索蘭，論價格也競爭不過康可爾和鑫磊，競爭儼然成了頭痛的問題；
2、 代理商在與廠家博弈中不斷流失，管理管控成為難題；
3、 新的代理商越來越難招，培養代理商也不穩定；
4、 成本的上升，銷售價格的下降，企業生存越來越難。
這是目前來說大部分中端廠家遇到的困境，看上去確實無解，不要說什么品牌沒有做好，也不要說用創新來增強企業競爭力等等。這些在教科書上看到的東西再我看來根本沒有辦法解決問題。
那怎么做才能解決這些問題呢？我們來做一個分析，就目前遇到的問題來看，它只是一個表現結果，原因是什么？如果能找出導致這樣結果的原因，就有辦法來對癥下藥了，在此可以一一分析下：
螺桿空壓機行業目前基本都是系統集成商，賺錢靠什么？從民營企業創業到現在依次是靠什么賺錢的？
1、 賺“供不應求”的錢；
供不應求，當然能賺錢，這是最簡單和最能理解的生意，早期民營企業創業的時候，幾乎不要銷售，就靠國內的螺桿空壓機的旺盛興起，賺到盆滿缽滿，這也是很多企業為什么早期容易成功的重要原因。
2、 賺“市場不對稱”的錢；
a) 地區差異的不對稱：很多公司不在是坐商，于是開始開發市場，中國之大，地區發展之不平衡，導致了很多地方的相對空白市場還存在巨大的需求，而這個本身也會獲得豐厚利潤；
b) 市場信息的不對稱：比如說：很多公司注冊一個洋品牌，說是一個歐美國家的公司，消費者對空壓機品牌的了解就像病人和醫生對病理的了解一樣，信息不對稱，稀里糊涂就被忽悠，于是花高價買了中外合資的品牌。而這就是典型的信息不對稱所產生的利潤。
c) 廠家與代理商的信息不對稱：在2006年以前，幾乎所有代理商都不清楚做一臺空壓機的實際成本，賣空壓機也只是根據公司的代理商價來賣，可能稍許便宜一些就很開心了，而那時的配件價格競爭格局都沒有目前那么透明，所以廠家完全可以在代理商辛辛苦苦賣機器中，輕松賺取高額利潤。
3、 賺“先知”的錢；
a) “先知”第一層含義是把握住市場脈搏獲得先機的人；比如：所謂公司需要團隊，分配機制，管理等等的提升。這樣的改變可以把一個賣空壓機的作坊，變成一個像模像樣的企業，可以吸引更多人才加入和市場的青睞。
b) “先知”第二層含義是具有一些革新思維者；舉個簡單例子：第一個想出“地溝油”的人，它一定賺錢了，第一個想到空壓機不用溫控閥的人，他也應該賺錢了，第一個想到不用PLC而單片機控制的人，也應該賺錢了，第一個用國產主機的廠家也應該賺錢了，有的先機也只是一時的投機取巧，當然也會獲得利益。這只能賺錢的一種可能，并不是一定賺錢。
4、 賺“低成本”的錢；
a) 低成本很容易理解，一方面通過整合供應商的供貨價格，來達到低成本的目的；
b) 其次通過選擇低價配件來獲取中間差價；
c) 再次通過節約化管理達到低成本的目的，比如不去研發，不去市場部投入，尋找低工資的員工和低租金的廠房來減少成本支出。
5、 賺“效率”的錢；
a) 賺管控效益的錢，通過合理管理，使得人員單位創造價值增大，績效考核來提高從而達到效率提升；
b) 做大銷量，形成規模優勢，使得分攤成本和采購成本的降低，提高生產和銷售效率。
c) 研發出優勢成本解決方案，優化配置達到節約化可靠的機型，達到資源配置效率最優化。
6、 賺“技術”的錢；
說到技術必須滿足了公司的管理和效率水平達到一定高度后的技術才會有更大價值的發揮，而并不是僅僅有技術能力那么簡單。因為真正技術所依賴的土壤是有良好科學的管理水平和符合市場需求有的技術。
a) 真正做好可靠性，節能型產品，具有不同于一般機器的技術；
b) 研發投入，能設計制造出有國際水平的機型，具有一流的研發能力，而不是仿造能力。
c) 通過技術開發能力，做一些特殊機型或者特殊市場獲取高額利潤。
7、 賺“品牌”的錢；
a) 品牌是獲得某定位市場認可的后形成需求和產品之間聯系的一個符號。這個聯系越緊密，品牌價值越高。比如：買變頻空壓機想到誰？誰的變頻品牌的價值越高？買便宜的主機想到誰，誰在這個細分領域價值越高。就像插座會想到公牛，微波爐會想到格蘭仕一樣。舉不勝舉的案例，但我們很多空壓機行業的朋友都會出現以下誤區：
i. 品牌誤區一：品牌越高端越有價值，低端品牌沒有價值；
ii. 品牌誤區二：知名度就是品牌；
iii. 品牌誤區三：品牌基本是打廣告獲取的；
iv. 品牌誤區四：品牌就是形象好看而已。
8、 賺“渠道”的錢
a) 賺渠道的錢很容易理解，渠道商是產品和消費者直接的管路，通過對渠道的有效管控，管路四通八達自然獲取客戶概率會大，獲得客戶概率多了產品銷量隨之增加，服務也會隨之增加，從而達到累計銷售利潤增大的自然增長。不過在渠道這塊我們廠家也會犯一些我們認為比較低級的錯誤：
i. 渠道其實就是銷售經理或區域經理開發代理商的能力。
ii. 區域一定要保護：把銷售、售后服務完全放給渠道商讓渠道商經營好區域市場就可以了。
iii. 建立市場渠道隨意性很大，價值認同不重要，長期短期不重要，單品牌多品牌不重要，區域不重要等等，只要賣出機器就可以。缺少有效政策和公平的游戲規則建立。
iv. 廠家與代理商關系認知缺乏深入了解，容易形成對立關系和從屬關系，缺乏有效的培訓與協作等等。
綜上所述，空壓機行業基本先后通過這8個方面賺錢，既然我們分析的是中端品牌，那么我們看是什么讓他們出現的問題和認識偏差：中端品牌一般有幾個特點，基本建立工廠都比較早，都賺過1、2、3種情況的錢，相對來說1、2、3種賺錢方式來得順風順水，于是面對后來者出現了以下演變：
1、 后來者基本分兩種組成：首先以活塞機廠家為主力軍的活塞機銷售模式的競爭，典型特點為：價格低、門面多、活塞機銷量大。其次以第4種賺錢模式出現的低價沖擊，很多都由代理商或者企業從業者出來制造空壓機為代表的。本來早期中端品牌競爭對手是外資品牌和與自己一樣定位的品牌，其實原本的低端品牌，現在由于來了兩個后來者一不小心被“中端”了。
2、 然后競爭格局發生變化，出現了三股力量：低端品牌，中端品牌，外資品牌。低端品牌打擊中端品牌，中端品牌繼續保持原有定位把打擊外資品牌和中端品牌，早期基本不太關注低端品牌競爭，因為那是中端品牌誰都不愿革新自身去降低“身份”去丟失它目前已具有的“豐厚利潤”。而形成三面受敵的局面，不過那時中端品牌依然是主力，也沒有重視低端的對手。
3、 于是中端品牌為了區分低端品牌，所以開始學習高端外資品牌，開始了“做”品牌，殊不知做空壓機短短幾年有些財富積累的人對品牌運作停留在“臆造品牌”的階段，而且又犯下來建立品牌四大誤區，越想往高端走，越是力不從心，也越發現自己與真正高端品牌的差距。
4、 于此同時，低端品牌做了三板斧，讓中端品牌徹底失去了本應該有的“核心”競爭力：
a) 首先，他們把市場做透明了，市場做得信息做得對稱了，大家都知道22kw成本大概多少，廠家大概賺了多少。區域市場和品牌市場來說，也做透明了。中端品牌失去信息不對稱的優勢。
b) 其次，低端品牌為了維持低價市場，做到了薄利多銷提高了效率，賺取了低成本的錢和效率的錢。中端品牌失去了成本優勢。
c) 再次，中端代理商渠道儼然成為低端品牌獲取渠道的主力軍，面對低端價格的誘惑，很多中端代理商都做起了低端品牌的代理。中端品牌流失渠道嚴重。
5、 而這時中端品牌在失去與外資品牌競爭的能力后，發現效率、成本根本不是低端品牌對手，而渠道也受到或多或少的流失，而殘存的“技術”也并沒有真正的“技術”，苦心做的品牌也沒有讓消費者產品產生購買空壓機和這個品牌的聯系，被逼無奈后，終于向市場開始降低價格，而這樣的降價已經不能形成價格標桿，只是疲于市場壓力的應付者，結果就沒有了賺錢的核心，1、2、3、4、5、6、7、8都沒有辦法很好的賺錢。于是很多中端品牌只能通過大機市場和老客戶市場維持住現有的生存。
6、 就目前而言中端品牌要么是辦事處直銷，賺渠道的錢，要么做大項目銷售，要么去相對欠發達地區維持信息不對稱的利潤。幾乎很少有真正穩步發展，市場份額增加的案例。而這就是目前民營中端空壓機品牌發展之困最核心原因。而出現文章開頭說得幾個癥狀就不足為奇。
未來我們也做了預測，以后只有必須同時滿足5、6、7、8才可以賺錢，誰準備好了，誰就能長久。不可否認某些中端品牌為民族工業做出了貢獻，也承載了很多人的財富夢，但企業不應該停留于此。未來與外資企業競爭也只能通過5、6、7、8這樣都很強的企業才能競爭，因為外資品牌也是靠這幾個方面賺錢，殊途同歸，而這才是民族工業的未來。
本文不針對任何品牌，也無意于褒貶任何品牌，但希望能獻給對目前發展遇到困惑的人們帶來幫助。從媒體人的角度也希望行業可持續健康發展。如果措詞不當還望包涵！