關(guān)注員工激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)
員工激勵(lì)，是給予那些為組織做出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其保持良好的工作狀態(tài)，并且給其他員工示范作用，使其行為向被激勵(lì)的員工靠攏。因此，員工激勵(lì)最重要的兩個(gè)作用，一是讓優(yōu)秀員工延續(xù)好的狀態(tài)，二是引導(dǎo)一般員工提升至優(yōu)秀狀態(tài)。但是，我們經(jīng)常會聽到這樣的聲音，諸如“一直辛苦工作也不過如此”、“XX做的一般憑什么都獎(jiǎng)給他”、“獎(jiǎng)就是給那幾個(gè)人的”，更普遍的現(xiàn)象是“年終獎(jiǎng)后的跳槽高峰期”，這一切讓激勵(lì)失去了原來的意義。為什么員工激勵(lì)失去原本的激勵(lì)和引導(dǎo)效應(yīng)？員工把組織給予的激勵(lì)看作什么？北京外企方勝商務(wù)調(diào)查有限公司（簡稱外企調(diào)查）針對這一話題開展調(diào)查，調(diào)查對象為普遍意義上的白領(lǐng)員工，調(diào)查時(shí)間為2013年4月，共收集數(shù)據(jù)674條，其中有效數(shù)據(jù)587條，有效率87.1%。
激勵(lì)機(jī)制覆蓋90%以上的員工
就員工激勵(lì)的內(nèi)容看，成本較低的基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)，如旅游、培訓(xùn)等，是最普遍的獎(jiǎng)勵(lì)方式，有67.4%的員工選擇；其次是年終獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)方式，也有一半左右的員工選擇。其后的激勵(lì)內(nèi)容不再是普遍性的方式，只有26.5%的員工獲得榮譽(yù)稱號，15.8%的員工得以提升今后的工作權(quán)限。股權(quán)期權(quán)、房貸配車等大額補(bǔ)助更是只有約5%的員工才能夠享受到的激勵(lì)。
特別值得關(guān)注的是，有9.7%的員工認(rèn)為沒有得到任何激勵(lì)，這些員工有可能確實(shí)被組織忽視。即使這部分員工真的沒有得到任何激勵(lì)，也可以認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制覆蓋了90%以上的員工，成為一種普遍的員工管理方式。
激勵(lì)力度越大、激勵(lì)越不公開越容易引發(fā)不公平
雖然絕大部分員工都享受到了激勵(lì)，但顯然作用并不好。據(jù)調(diào)查，只有17.4%的員工認(rèn)為激勵(lì)非常公平，14%的員工認(rèn)為相對公平，合計(jì)僅30%多，這意味著有接近70%的員工認(rèn)為激勵(lì)不公平，表現(xiàn)出負(fù)面評價(jià)。與此同時(shí)，認(rèn)為“激勵(lì)非常不公平”的員工達(dá)到35%，甚至高于認(rèn)為“不公平”的員工比例。大部分員工都表現(xiàn)出負(fù)面評價(jià)，這說明激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有起到預(yù)期的作用和效果。
我們一般會認(rèn)為激勵(lì)越高效果越好，但調(diào)查結(jié)果顯然不是這樣的。我們將激勵(lì)內(nèi)容按其成本分為高額、中等、一般三類，獲得高額和中等激勵(lì)的員工認(rèn)為激勵(lì)公平性相當(dāng)，但對比之下，獲得一般激勵(lì)的員工明顯認(rèn)為激勵(lì)更公平。這意味著普及的一般激勵(lì)讓大多數(shù)員工感覺公平，而只有少數(shù)員工能夠獲得的高額和中等獎(jiǎng)勵(lì)更容易讓員工覺得不公平。不公平的原因可能是多方面的，數(shù)量少而帶來的競爭是重要的一方面，一旦激勵(lì)過程和結(jié)果被質(zhì)疑，更容易引起沒有得到激勵(lì)員工的不公平感。
激勵(lì)并不是越高越好，但一定是越公開越好，公開評價(jià)的激勵(lì)帶給員工的公平感受要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不公開的評價(jià)，但遺憾的是，我們看到公開評價(jià)的公司仍然只是少數(shù)。
本次調(diào)查中，只有17%的員工認(rèn)為激勵(lì)的評價(jià)過程是公開的，而83%的員工認(rèn)為評價(jià)過程不公開，員工僅僅知道一個(gè)結(jié)果，至于結(jié)果如何出爐，是完全按照事先制定的規(guī)則，還是摻雜了人為因素，員工由于不清楚而產(chǎn)生懷疑。對于公開評價(jià)過程的激勵(lì)，54%的員工認(rèn)為是公平的，而對于評價(jià)過程不公開的激勵(lì)，只有26%的員工認(rèn)為是公平的。
對于激勵(lì)不公平的原因，員工意見集中在“偏向明星員工”、“短期導(dǎo)向過強(qiáng)”、“偏向關(guān)系好的員工”三方面。
偏向明星員工導(dǎo)致激勵(lì)集中在少數(shù)有光環(huán)效應(yīng)的員工身上，這對兩方員工都沒有好處。一方面讓普通員工感覺自己沒有機(jī)會，組織看不到自己的閃光點(diǎn)，進(jìn)而對明星員工產(chǎn)生疏離和反感；另一方面對明星員工激勵(lì)過度，激勵(lì)效果會越來越小。
短期導(dǎo)向過強(qiáng)對少數(shù)善于短期達(dá)標(biāo)的員工有利，而對有長期規(guī)劃的員工不利。短期激勵(lì)導(dǎo)向也可能使組織偏離長期的目標(biāo)導(dǎo)向，習(xí)慣了短期目標(biāo)導(dǎo)向的員工很難再將精力專注在長期目標(biāo)上。
偏向關(guān)系好的員工是大部分員工都無法忍受的，使得激勵(lì)完全失去了獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的目的，相反會引導(dǎo)員工向注重關(guān)系發(fā)展。
員工激勵(lì)作為越來越多的企業(yè)普遍應(yīng)用的一種方式，在逐步降低它的效用，甚至表現(xiàn)出負(fù)效用。員工激勵(lì)效用降低主要表現(xiàn)為兩方面，一是同一種激勵(lì)多次用在同一個(gè)員工身上時(shí)會逐次降低效用，二是同一種激勵(lì)用在更多員工身上時(shí)會逐步降低效用，三是激勵(lì)用在一些員工身上有可能會打擊其他員工。
前兩方面反映出的是正常的員工心理，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工需求越來越多，一些激勵(lì)手段會逐步降低激勵(lì)作用而轉(zhuǎn)化為保障作用，這也可能是追求短期高目標(biāo)造成的麻煩，組織認(rèn)為員工完成本職工作，而員工則認(rèn)為超額完成工作，組織不得不給予激勵(lì)。
最后一方面反映出的是員工的對比心理，組織希望達(dá)到引導(dǎo)普通員工的作用，但結(jié)果卻讓那些普通員工反其道而行之。這并不能責(zé)備員工的嫉妒心理，而應(yīng)該認(rèn)為組織的激勵(lì)方式做得不完善，既然激勵(lì)就應(yīng)該是明確的、直接的因果關(guān)系，組織應(yīng)該將因果關(guān)系公開化，“因”是員工愿意做的，“果”是組織愿意接受的，才能夠形成穩(wěn)定的激勵(lì)和引導(dǎo)效應(yīng)。
員工激勵(lì)不是大家都好的一團(tuán)和氣，而是會相互影響而產(chǎn)生不確定的效應(yīng)。把握員工激勵(lì)的本職，定義什么是超過組織要求的優(yōu)秀員工行為，并且給予激勵(lì)。為補(bǔ)償而激勵(lì)、為平衡而激勵(lì)、為利益輸送而激勵(lì)，引發(fā)的連鎖負(fù)效應(yīng)有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于激勵(lì)的正效應(yīng)